サービス提供と物販の両面で成長を続けてきましたが、1年前から売上・利益ともに前年同月比を下回る月が増え、低迷が続いていました。現場スタッフを鼓舞し、スタッフも全力で営業活動に取り組んでいましたが、結果にはつながりませんでした。社内でできる対策はすでに尽くしましたが、現場には疲弊感も見え始めていました。こうした状況を受けて、社内の視点だけでは限界があると判断し、北大阪本部に相談する決断をしました。

まず、従業員に数字への意識を持たせる環境づくりを提案してもらいました。決算報告を通じてお金の流れや収益構造を理解させ、自ら考え行動する組織への変革を進めました。研修では、売上の質に着目し、利益率の高いサービス提供に注力する重要性を共有。キャンセル防止や予約確保の意識も高まりました。また、クレジットカード決済が資金繰りに与える影響を理解したことで、顧客対応にも変化が生まれました。決算報告会は今や「次に何をすべきか」を議論する場となり、既存顧客の再来店促進や広告費の見直しなど、利益を意識した具体的な改善策が社内から生まれるようになりました。

当社はもともと、従業員の間に強い信頼関係と一体感があり、社長の想いや指示には、現場が全力で応える文化が根づいていました。しかし、どれだけ努力しても売上が伸びず、利益も残らないという空回りの状態が続いていました。そんな中、研修とコンサルティングの支援を受け、従業員が儲けの仕組みや数字の意味を理解する機会を得ました。「なぜ利益が必要か」「どんな行動が結果につながるか」を学んだことで、現場の行動が大きく変わりました。結果をもとに改善を重ねる流れができ、売上・利益ともに回復。今では管理職が主体的に動くようになり、自走する組織へと成長しています。思いだけではなく、根拠ある行動が結果につながることを実感できた大きな転機でした。